Слон на танцполе, Евгений Карасюк

В выходные я закончил читать книгу Слон на танцполе, Евгения Карасюка, издательство Манн, Иванов и Фербер.

О чем эта книга

На сайте издательства книга представлена следующим образом.

Начиная реформировать Сбербанк в 2007 году, Герман Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать». Слон, который достался экс-министру и известному либералу, казался безнадежным. Сбербанк был огромным, но неповоротливым. Размер являлся его главным, если не единственным достоинством. В наследство с советских времен ему достались толчея очередей, свирепые операционисты и допотопные финансовые технологии.

Пять лет назад Греф поставил себе амбициозную задачу: превратить это старорежимное заведение в передовое финансовое учреждение, способное войти в мировую финансовую элиту. И правда, научить слона танцевать было бы легче…

Мой отзыв

Слон и танцпол: где-то я уже это слышал. Те из вас, кто близок к ИТ-технологиям,возможно слышали о книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?», автор Герстнеp Луис. Эта книга о становлении IBM, в которой автор работал CEO.

Название книги, изданной в Манн,Иванов и Фербер перекликается с данной книгой. В чем-то они близки, поскольку обе описывают процесс изменений в больших компаниях, пусть и в различных отраслях. Но оставим это и перейдем непосредственно к написанию отзыва.

Скажу сразу, что книга мне понравилась. И я ее рекомендую прочитать всем, кто желает узнать что-то новое о Германе Грефе и о том, как проходили процессы изменений в Сбербанке. Сюжетная линия отражает разные точки зрения участников этого процесса, как со стороны руководства, так и рядовых сотрудников. И иногда сотрудники давали не самые лестные отзывы о происходящих изменениях

Самое удивительное, что возглавить Сбербанк доверили человеку без финансового образования и без опыта работы в банковской сфере. Как только это произошло с позволения главных лиц страны, все пророчили Герману Грефу скорое поражение на этой стезе. Но, как показывает жизнь, все пошло немного по-другому.

Первое, что сделал новый руководитель – максимально обновил управленческую команду. Если средний возраст руководителей высшего звена предыдущей команды превышал в среднем 50 лет, то в новой – чуть больше 30 лет. Сбербанк приглашал специалистов из других банков, людей, которые уже достигли результатов и показали, что умеют работать.

Вторым шагом стало приглашение команды консультантов с задачей написать стратегию развития банка на ближайшие 5 лет. Для этого пригласили ведущее консалтинговое агенство мира. Кроме того, разработкой бренда Сбербанка, разработкой дизайна новых офисов также занимались топовые мировые компании в своих отраслях. В книге отмечен факт, что прежнее руководство не сотрудничало с консультантами, поскольку не видело в этом практического смысла. И все делало самостоятельно.

Как показал анализ ситуации, в момент прихода Германа Грефа Сбербанк находился в ужасном состоянии. Офисы банка напоминали сберегательные кассы в советское время, к частным вкладчикам относились как к людям последнего сорта. Среднее время, которое вкладчик проводил в очереди для осуществления операции составляло 45 (сорок пять!) минут. Если умножить это время на количество операций в банке, то выходили просто огромные потери. Кроме того, нередки были случаи, когда персонал банка хамил клиентам, заставлял их ждать на улице в обеденное время, отказывался осуществлять операцию по той причине, что клиент подошел не к тому окошку. Офисы банка были совершенно не оборудованы для ожидания своей очереди: люди толпились в коридоре, в холле, очередь выходила даже на улицу – и зимой, и летом. При том, что численность сотрудников банка составляла более 265 000 человек, что примерно на 45 000 человек больше, чем во времена СССР. И многое другое – кто ходил в Сбербанк , тот хорошо помнит эти ситуации.

Что же изменилось с приходом Германа Грефа?

Во-первых, банк взял на вооружение передовые технологии управления производства: lean и 5S. Были созданы несколько центров обучения сотрудников данным технологиям. Учили самых передовых,чтобы они могли способствовать продвижению технологий и обучать персонал на рабочих местах.

Во-вторых, банк консолидировал все back-office операции в центрах обработки информации. Было построено несколько центров по всей стране, которые в дальнейшем планируется укрупнять, чтобы снизить затраты на их содержание и снизить количество мест хранения и время на обработку.

В-третьих, полностью претерпела изменение система работы с розничными клиентами. Сотрудники банка прошли обучение, офисы были переоборудованы для комфортного нахождения как сотрудников, так и посетителей. Каждый из сотрудников обучили осуществлять различные банковские операции. Снизилось количество этапов в каждой из операций, что позволило снизить время от захода клиента в банк до выхода до 15 минут, т.е. в 3 раза. Кроме того, на входе в банк вас теперь встречает приветливый консультант, готовый помочь в решении вашей задачи.

В-четвертых, полностью переделана система по работе с кредитами. Если раньше решение о выдаче кредитов принимали комиссии различного уровня, то теперь появились единые правила и сроки. Сразу же уменьшились сроки рассмотрения заявок и снизилось количество «плохих» кредитов. Перед приходом Германа Грефа лазейки в системе выдачи кредитов и нечистоплотные сотрудники привели к тому, то из банка было украдено свыше $1 миллиарда. Говорят, что «липовых» клиентов возили из одного отделения в другое целыми автобусами.

В-пятых, настроили систему обратной связи от клиентов и миноритарных акционеров. Сбербанк создал горячие линии по работе с клиентами и частными акционерами. Даже Алексей Навальный отмечал, что Сбербанк отвечает на все вопросы и ведет себя открыто. Клиенты же теперь смогли звонить по телефону, давать обратную связь и получать помощь. Кроме того, банк одним из первых создал свой блог на сайте habrahabr.ru, где клиенты могли оставлять комментарии и жалобы. Одним из главных достижений является работа с отслеживанием информации о том, что пишут о банке в сети Интернет. Сотрудники выходили на автора сообщения и пытались помочь ему решить ситуацию, в которой он оказался.

В книге описано много других историй и инноваций, которые были внедрены. Понятно, что изменения не могли не затронуть численность коллектива. Людей сокращали, чаще всего тех, кто был или готовился к пенсии, или тех, кто не принимал новую политику развития.

Я не буду описывать все изменения, которые отражены в книге. Вы можете их прочитать сами, когда начнете знакомиться с книгой.

Со своей стороны могу сказать, что уважаю Германа Грефа и считаю его одним из лучших менеджеров России. С моей точки зрения, Сбербанк стал значительно лучше и работать с ним стало проще и приятнее. В то же время, это может быть только моей точкой зрения.